事業多角化へ一気に加速

　４月、父で創業者の達城久裕前社長（現会長）からバトンを受けた。約１０年前から帝王学をたたき込まれた。経営体制を持ち株会社に一新し、満を持してトップに就いた。「収益力を重視し利益率１０％に向け、この１～２年が勝負」
　ＥＣ市場の拡大に合わせ物流事業は成長を遂げた。センターは関西と関東でドミナント戦略に基づき展開し、独自システムによる運営ノウハウを培ってきた。だがこの先、拠点開設は戦略的に見送り、稼働率改善、ロボット導入を最優先として自動化・省人化で生産性を高める。
　成長の柱と位置付けるのが、ＩＴ関連や新規事業の量産で、物流事業以外の割合を２０３０年までに全体の３割、さらに４割とする構想を立てる。同社では２４年にサイバー攻撃を受け事業が全て停止したが、２カ月で復旧した知見を生かして立ち上げたビジネスが収益源の一つに育ちつつある。さらに、学校向け集金システムのプラットフォーム（基盤）「学校モール」を事業継承するなど「ハコ（面積）からチエ（知見・技術）へ」に転換する。
　戦略の根源にあるのは「社員が生き生きと働ける環境を」との考え。約１５年前、現場を飛び回る中、化粧品を扱う顧客の担当者から高い品質を求められ、必死に食らいついた。次第に取引量が増え、ある日「値上げの提案を出すように」と。これまでの仕事が評価されたと帰り道の車内で涙が頬を伝った。「仕事を通じて面白さを味わってほしい」と願う。
　日課はサウナとウオーキング。早朝に自宅のサウナで「整えた」後、自宅側と会社側で各１駅分を歩いて思考を巡らし、１０年後の未来を描く。